近些年來，生態(tài)成為各大互聯網公司的熱門發(fā)展方向。樂視叫得最響，做的也最賣力，為什么卻先倒掉了？
阿里、騰訊、小米、樂視等從不同的維度，構建了自己的生態(tài)。他們的發(fā)展路徑不同；在生態(tài)的內核、生態(tài)結構、資本支撐和生態(tài)化反程度等方面，也有著很大的不同。
阿里以電商和支付作為生態(tài)的核心，淘寶、天貓和支付寶構成核心平臺；阿里通過淘寶、天貓、阿里巴巴實現C2C、B2C和B2B的電商戰(zhàn)略布局，通過支付寶、菜鳥和阿里媽媽構建超級戰(zhàn)術系統(tǒng)，還通過文娛、出行等生態(tài)戰(zhàn)略投資，實現流量機制和交易機制的平臺級創(chuàng)新。
騰訊是以社交為生態(tài)的核心，QQ和微信構成核心產品；騰訊的生態(tài)體系是一種基于共生性的開放平臺生態(tài)。這種生態(tài)的基礎是騰訊通過QQ和微信等超級終端構建的流量系統(tǒng)，在這個生態(tài)里最典型的例子就是騰訊和游戲廠家的合作，應該說騰訊在游戲行業(yè)已經是徹頭徹尾的王者，已經可以完全掌控這個市場。
小米以手機硬件為核心，小米智能手機是整個生態(tài)的核心。小米通過手機硬件和MIUI構建硬件生態(tài)，以順為資本作為資本工具，形成產融結合的生態(tài)圈。小米投資了許多的硬件公司，形成小米生態(tài)鏈，利用小米電商平臺，以其強大的營銷能力和流量導入，降低生態(tài)鏈產品宣傳成本，通過性價比策略，實現生態(tài)鏈的聚合。
綜合來看，阿里、騰訊、百度的生態(tài)模式是在企業(yè)發(fā)展中自然形成的，而樂視是具備一定內容優(yōu)勢基礎上，主動構建以內容為核心的生態(tài)模式，而且不斷尋求生態(tài)內部、生態(tài)與外部環(huán)境之間的融合，生態(tài)之間產生化學反應的渠道和方法更具價值，更有效果。但是，由于樂視生態(tài)模式的用戶基礎和盈利規(guī)模較弱，無法支撐所有子生態(tài)的全面發(fā)展，一旦某一子生態(tài)出現問題，就會導致全盤的危機。
